第626期電子報

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從「說到做到」談OKR和KPI

顧濤環顧世界：

晏嬰即將要出使楚國，楚王聽人說晏嬰是齊國最會說話的人，於是，跟左右臣子商量出一套羞辱他的方法。

晏嬰到了楚國，楚王賞賜他酒。喝到痛快時，有官吏兩人綁著一個人來見楚王。楚王問說：「被綁著的這個人是誰啊？」屬下回說：「是齊國人，犯了偷竊罪。」楚王看著晏嬰說：「齊國人本來就擅長偷竊嗎？」

晏嬰從座位上起身，恭敬地回答說：「我聽說橘子生長在淮水以南就長成橘，生長在淮水以北就變成果實苦澀的枳。枝葉看起來相似，實際上味道不同。之所以會有這樣的差異，是水土不服所致。生活在齊國的百姓不會偷竊，但到了楚國就學會偷竊，難道不是楚國的水土風情讓人民變得擅長偷盜的嗎？」楚王笑著說：「聖明的人是不可以跟晏嬰開玩笑的，我反而是自取其辱了。」

《晏子春秋．內篇雜下》這則「南橘北枳」的故事，讓我聯想到2005年我參與了一家中國企業對一家美國企業收購和整合所經歷過的一件事。

在整合的前期，我們發現公司的管理團隊並不在意兌現目標承諾的原則，公司年年制定預算，但是每當某個季度目標無法兌現的時候，管理團隊就會降低目標，董事會目睹了多次管理層無法兌現承諾的情況。而且我們發現這並不只是高層管理人員的行為模式，從基層員工到高級經理，都普遍存在這種承諾不兌現的現象。

我們當時就非常的費解，西方文化不是特別重視誠信為先，說到做到嘛，怎麼會說一套做一套呢？於是，我們對這個問題進行了深入的瞭解。

我們發現，在制定目標時，下屬會提出一些過高或誇大的目標，另方面，經理會也會給下屬下達一些不切實際的目標。我們問美國團隊為什麼會定這樣的目標？他們的回答是目標要有挑戰性，但不一定要達成，只要能做到70~80%就是很好的表現。

中美兩個團隊在目標是否達成上有巨大的文化差異，美國團隊對於是否達成目標並不在意，更關心的是自己盡心盡力了，即使達不成目標，他們的個人收入也不會受影響；而中國團隊執行了多年的KPI績效管理考核，對目標的達成是非常嚴肅的，全力以赴要保證達成目標並且超過目標，如果無法達成目標，自己的收入也都會受到相應的影響。

為了彌合這個分歧，公司推出了整合後新的企業文化，稱為：「We Do What We Say說到做到」。也針對美國團隊的績效考核方案做了相應的調整。隨著公司新的企業文化的誕生，再加上業務策略的重大調整，多年之後，收購的這家美國公司終於扭虧為盈，並且奪得了這個領域的世界第一。

多年以後，美國公司來了一個新員工，有一次跟我交流的時候，好奇的問我說：「我們公司的文化為什麼是『說到做到』，這不是一個作為人的基本的要求嗎？為什麼要寫到企業文化裡？」她的問題一下子引發了我的反思，為什麼和我原本理解的以信用為基礎的西方社會價值觀背道而馳呢？

後來在我負責收購的另外一家公司的過程中找到了答案。2014年我負責收購 Google公司旗下的一家硬體公司，有機會接觸到OKR（Objectives and Key Results）的理念。它有個很重要的精髓，就是一定要去設置具有挑戰性的目標。怎樣才叫挑戰性？那就是最後只能完成50%到70%，如果完成80%到90%，公司會認為過於保守，欠缺自我激勵、創新不足。既然不是追求要100%完成，也就不適合於作為員工績效考核之用。

我認為，對於創業、創新型企業，無法設置清晰目標的業務性質（如技術創新），且員工需較強的自我驅動力，最適合OKR；至於能夠預設清晰目標的製造業、銷售團隊最好還是使用KPI這個工具。所以，儘管目前中國企業在績效考核方面被大家引述最多的是OKR，但執行的最有特色且最接近Google本質的也只有「字節跳動」這家公司，其他的OKR其實是只是批著OKR的外衣的KPI（Key Performance Indicator）。

在我開始提到2005年收購的那家美國企業其實是以運營效率為主的硬體製造業，但是之前它的母公司IBM則是一家技術創新的企業，所以才形成了和IBM一樣的企業文化。硬生生地把技術創新型的文化應用到運營效率為主的硬體製造業上，當然就會發生水土不服的現象，也因此導致了業務多年的虧損，最後把公司賣給了我們。

所以，無論是OKR還是KPI，沒有哪一個更好，只有到底適不適合？如果企業是創新型的，員工天生熱愛創造，喜歡挑戰，都是自我驅動型的人，沒有明確目標的，如創業企業、技術創新的組織，這就比較適合OKR。KPI更適合相對有明確目標的組織。阿里巴巴、華為、聯想都執行了KPI很多年，近些年也都在研發團隊開始嘗試OKR。

在收購 Google公司旗下的這家硬體公司之後，我為我找到的答案做個總結，那就是：
企業績效管理的好壞，和東西方社會價值觀的差別關係不大，而是跟是否依據運營特性把握住「優勝劣敗」的生存法則息息相關。一方水土養一方人，企業文化是公司做事的方式，沒有最好的，只有最合適的；橘逾淮而枳，所以，世界上沒有完美的制度，只有適合你的企業制度。

（作者: 顧濤，管理高爾夫訓練中心專任講師）