第518期電子報

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夫妻店能成功，夫妻公司能不能成？

王宇管理點心坊：

2020年4月的一天，當當網兩位創始人之一李國慶帶領幾位隨行人員，進入到當當網的辦公室，「搶」走了公章並發佈《告當當全體員工書》，稱他的夫人、當當網聯合創始人俞渝僅為董事，無任何職權，他已經於4月24日依法召開臨時股東會及董事會，推選李國慶為董事長兼總經理。這樣的劇情在這家成立於1997年的公司並不是第一次上演，他們倆的故事可以寫一部很長的小說了。作為中國最早的一批互聯網企業，當當網是少數的以「夫妻店」形式存在的企業，公司的一舉一動，看客們都少不了要往「他們兩口子」的角度去想到底發生了什麼事？

組織按照其存在的目的分為「營利性組織」和「非營利性組織」，營利性組織以營利為目的，追求利潤最大化，追求投資的經濟回報。非營利性組織則不以市場化的營利目為目的，不追求投資的經濟回報。男女相愛在民政局註冊結婚成立了家庭，家庭就是一種最小規模的非營利組織。夫妻二人開店，白天要考慮的是營利性組織的經營問題，晚上要回歸家庭生活，界限就很容易模糊。

這是第一個痛點：目的不同，經營企業不能考慮愛情，經營家庭卻又不能以賺錢為最終目標。市面上的夫妻店並不少，例如汽車修理鋪、小賣店、複印店、包子鋪，原因就在於規模，只有夫妻二人的公司，目標好統一，不牽扯到其他人，儘管白天黑夜隨時在兩種不同角色間切換。可是一個小門店擴大到了幾十上百人的規模，經營者就要把家和公司的各自目標界定清楚了，家是家，公司是公司，一個要賺錢，一個要愛情。

第二個痛點是這兩類組織的資金來源不同：營利性組織的資金來源是出資人投資或開展經營活動、提供服務而獲得的收入。非營利性組織的資金則來自政府出資或資助、社會捐贈、承擔政府、企業和其他社會組織和個人委託的專案而收取的費用。所以說公司的錢是法人組織經過經營活動掙回來的，家庭這類作為非營利組織的資金來源是夫妻雙方賺錢之後，將自己的錢放到家庭共有的資金池裡面的。有些夫妻店的資金經常處於把公司經營直接變為家庭收入，反之又會將家庭資金投入到企業經營中，如果公司只是兩個人的夫妻店就沒有什麼大問題，不牽扯到其他投資方，資金的運用會更靈活。但是公司規模擴大之後，這種資金來源模糊、帳目不清對企業則是限制因素或稱為致命的打擊。夫妻關係的特殊性可能會導致夫妻在設立公司時在工商部門登記的持股比例具有很大的隨意性，如果愛的深，老公占股99%，老婆占股1%都沒問題，這就導致工商登記載明的持股比例並不真實，不打官司還好，打官司的時候就發現問題，沒有幾個人會在註冊公司的時候研究《婚姻法》，在登記結婚的時候研究《公司法》吧？

第三個痛點是權力系統的分配：只要一個組織有二人以上的規模，則必定有角色分工，有了角色分工，必定有權力系統的建立。成立公司的章程中一定會寫明股權比例，股權多的一方會享有更大的權力。而在成立家庭的時候，則沒有什麼出資比例，如果男方一定要說房子是我買的，是婚前財產，不屬於女方，那女方也可以選擇不嫁啊！而以我的調查，凡是我在課堂上問已婚人士在家中誰是領導者，男士們的回答多為當然是老婆啊！女士們的回答多數是「當然是我啦！」雖有調侃，但是現今社會女權至上，是對老話所講「男主外，女主內」最好的詮釋，女士們不僅主外，也主內，在家中真實的領導者往往是女性。可是在夫妻店的經營過程中，誰是公司的領導者卻不一定了。因此，家中的領導者和企業的領導者是同一個人還好辦，如果不是同一個人，必然造成權力的傾軋。

研究組織管理的美國南加州大學教授顧林納（Larry E. Greiner）於1972年提出了組織成長與發展模型（如圖示），分別是：創造-指揮-授權-協調-合作的五個成長階段。在不同階段必須有不同的組織戰略和組織結構與之相適應。


夫妻店在創業初期不存在誰是領導的問題，兩個人一門心思就是勇敢的活下去，把兩個人共同的生意做起來，遇到事情商量一下就決定了。如果生意規模不再擴大，兩人也能相安無事的掙點小錢，快樂生活。可是經營好也會帶來了新問題，規模擴大就必然帶來誰是最終拍板的領導者的問題，這個關鍵問題不在這個時候說清楚寫明白，等到公司壯大到營業額上億元規模再談就是地震了。

上述三個最重要的痛點：目標、資金、權力，導致了經營一個夫妻店是容易的，把夫妻店做成夫妻公司是困難的。再看另一家優秀的餐飲企業「海底撈」，當我們談論海底撈的時候，都是為其美味和優質的服務折服，很少人談論其總裁張勇先生的妻子，因為沒有什麼問題發生，也就沒有人去議論。殊不知，海底撈創業初期是由兩對情侶（後來都成了夫妻）創建的，股份一家一半，一家的股份再由夫妻各自持有一半，也就是每個人25%，複雜程度是夫妻店的兩倍甚至四倍。但是隨著生意的壯大，張勇覺得另外三人的思路跟不上企業發展的速度，於是先讓自己的夫人退出公司，再讓合夥人施永宏的夫人退出，施先生夫妻再把18%的股權讓給張勇夫婦，所以張勇的股權變成了68%，對公司擁有絕對控股權。這就是格林納（Larry E. Greiner）指出的組織成長到第二個階段：指揮階段，海底撈在這個階段明確了誰是領導者，把家庭與企業隔離開來，完成了蛻變。

回頭看當當網，如果在創業初期小有所成的時候，及時的完成股權的確認，明確誰是領導者，一個人心甘情願的被另一個人領導，或者一個人選擇退出經營，都是能夠讓企業健康走下去的辦法，就像SOHO中國的潘石屹、張欣夫婦，玖龍紙業的張茵、劉名中婦夫，都將夫妻店做成了大企業。

《論語．子路篇》有云：名不正，則言不順；言不順，則事不成。意思是名分不正確，說的話就不合乎道理；說話不合乎道理，事情就辦不成。在企業發展第二階段把夫妻雙方在企業裡的名分說清楚，也許就能透過授權進入規模化成長的第三階段了。

（作者: 王宇，管理高爾夫訓練中心專任講師）