第559期電子報【目標設定】

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【目標設定】志有同，道有合嗎？

蘇佳民佳言佳茗：

在《橫向管理高爾夫》的課程中，我們會進行一個名為「跨部門競合遊戲」的活動，這是由鄭自凱老師精心設計，且長期受到海峽兩岸諸多企業讚賞。在活動中，所有參與課程的學員就是一家公司，學員分別扮演高階主管（總經理、副總、特助）、中階部門主管（5或6個部門／小組）、基層員工（部屬）三種角色。總經理手中有一張任務說明書，內容是老師交付總經理，需由他帶領各部門主管與員工在規定的30分鐘內完成的三項任務，而各部門主管手中也有一張屬於各部門自己的任務說明書，說明該部門的任務以及要提供給其他部門的資訊。

這個管理遊戲看起來不是很困難，主要是透過總經理說明任務目標、建立共識，收集各部門主管提供的資訊，並進行有效的任務分工，專注於關鍵性訊息，再由各部門經理帶領員工完成任務，但，往往僅有少數的總經理可以帶領大家在規定的時間內完成交付的三個任務，各部門能夠完成自己部門任務的也是少數。多數無法成功完成遊戲的原因可能是：全員共識建立並不是想像中的那麼簡單；在既有部門的分工下，自己部門任務的達成（利己）與協助其他部門（利人）上也不是那麼容易；各個職位是否恰當扮演好各自的角色與職責，似乎也不如預期等等。

前幾個月在一家公司授課進行這個遊戲時，發生了一些事情讓我印象深刻。總經理在接到我給的任務說明書之後，與副總、特助商量了一下，就直接命令請各部門經理看過各部門的任務說明書後，到會議室（遊戲前會先安排教室內有一區有會議桌與椅子）開會，他先說明了老師交付的三個任務後，就讓各主管發表看法或意見，一群中、高階主管就如同在真實的工作環境開始進行熱烈的討論，一開就是十幾分鐘，把各部門的員工放在各組座位，員工完全不知道總經理的三個任務，有些部門員工也尚未看清楚自己部門的任務，或是很認真地在想辦法要完成部門的任務。此時，有一位員工主動大聲的問總經理（因遊戲有規定員工不可以離開座位）：「總經理，請問公司三個任務是什麼？」總經理回覆他：「一會經理回去，會告訴你們。」（但實際上，經理是遊戲時間快到時，才回去各部門）；後來，又有一位員工發現了，自己部門的任務可能需要其他部門的資訊，或是他必須分享手邊的資訊給其他部門才有機會完成任務，於是他站起來，大聲地問：「哪一個部門是要完成…任務？哪一個有和…相關的資訊可以提供給我？」此時，擔任總經理的學員聽到了，馬上走到這位員工身旁制止他的行為，和他說：「請專心做你部門的任務，不要大聲喊叫，主管們正在開會，知道嗎？」頓時，仿佛是一間教室內有二個不相干的世界，中、高階主管為了達成總經理的任務，正在會議室裡，焦頭爛額的努力開會，員工在各自的部門認真的想辦法完成部門任務，或是默默地在等部門經理回來傳達公司任務。這樣的過程，當然就注定了失敗的結果。

在覆盤檢討的時間中，我問總經理：「那時你為什麼會對提問的員工說：『經理回去，會告訴你們』，而不是直接告訴員工呢？」他回答我：「本就應該如此，我召開會議告訴經理、經理布達給員工，這就是公司的指揮、命令系統呀。」那另一個員工為何你要去制止他？他回答：「員工的行為影響到主管會議，當然要制止他。」這位總經理會如此反應，我想可能的原因有二：
1.過去經驗的限制
在過去工作或生活的環境中，多數存在著由上而下的管理、溝通模式（Top-down），組織中的管理、命令應從高層往中層、中層往基層傳遞，卻未思考是否有更有效率或更合適的運作、管理模式。
2.過度自信
認為中、高階管理層，掌握公司較多的資源，擁有較多的經驗或較充分的訊息，面對一個新的環境與任務，過度信任或重視管理階層，而忽略，甚至打壓自下而上（Bottom-up）基層的聲音或建議。

組織的目標能有效的能夠達成，有賴公司上下員工全體的「一心」，「一心」就是對目標的共識，所以，上令下達、自上而下（Top-down）的溝通，即是要將上級的指示，有效的傳遞到各個部門與各員工，進行產生行動。會議，不是不能開，它僅是溝通管道、方法的一種，管理者應該思考的是該方法、手段是否能有效達到目的。而下情上傳、自下而上（Bottom-up）的溝通，則是員工在執行的過程中，對於問題的發現、解決與建議，透過溝通讓上級知曉，中、高階主管願意用開放的態度與行為去傾聽員工的聲音，如此，才能拉近組織中的階級鴻溝、打破層級的限制，上下通暢的溝通，方能真正能使跨部門的分工更能可以團結一致。是故，團結要先能有一致性共識、合作要先能有有效率的溝通，這都需要組織中所有的成員能夠主動展現出企圖與行為的，正如《易傳．彖傳上．泰》：「天地交而萬物通也，上下交而其志同也。」意思是說，天地間的陰陽調合，才有萬物的通順而生；君臣上下的交流溝通，方才能夠志同而道合。

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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