第668期電子報【領導風格】

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【領導風格】從故事看管理

王吉達吉言吉語：

日前，《自由副刊．閱讀小說》刊登了鍾旻瑞撰寫的短篇小說《回聲》，其中有一段描述很有意思，故事是這樣的：

故事主角幾個月前辭職。起因是他與同部門一位同事向來不對盤，主管有意改善他們的關係，於是指派他們負責一項跨公司的年度活動。對方表面上釋出善意，卻拉幫結派處處排擠他，搞得他精神耗弱。而在活動前一夜，他才發現那人將錯誤的背板檔案提供給廠商，最終活動時撤掉背板，留下空蕩蕩的舞台。
事後大主管在全部門會議上質問事發經過，他將過程如實說出，然而對方卻將責任全推到他身上，其餘同事素來與那人交情較好，雖未指責卻也順著那人邏輯說下去。主人翁看著那人說話的嘴臉，竟一時之間理智斷線，撲上去壓著那人後腦勺往會議桌上猛按，而身邊眾人拉著他肩膀手臂，試圖阻止。
最終對方請了一個月養傷，而他也付了十萬元和解金，並向公司提交辭呈。離職那日，他看見社群上同事們到那個人家裡探望，一群人和樂融融，他滑掉照片，將社群帳號全給刪了。
那幾個月，他買了一台遊戲主機，每天起床便打開電視及主機，把遊戲內能追求的成就全部達成，破完了便換下一款。租屋處堆滿了外送的塑膠袋、餐盒。窗簾緊閉著，拒絕感受現在是日或夜。

關於主角的故事，後續還有其他發展，這裡不再轉述。先不論故事的真假，但單就這個事件我認為這家公司有幾個問題：

1.解決員工矛盾，主管沒掌握要領：
部屬之間有矛盾、衝突很常見，在不影響工作效率及組織氛圍之前，主管是否需要主動地去調解，可以再討論。但是不由分說的，硬要兩個彼此不對盤的人共同推動專案，無疑將會是一場災難。

2.組織管理問題：
從故事的描述，看不出來主管在過程中介入多少，但是專案出了問題，當事人沒有立即回報，主管也沒有在發現問題後立刻進行調查，並向大主管報告，卻讓大主管在會議中公開質問事發的經過，結果，不但沒有發現問題，卻引起大家在現場互推責任，甚至引起當事人攻擊對方。

3.企業文化問題：
小團體在各家公司中多少都會出現，雖說大家都不樂見，但如果是一個良性的競爭，可以為公司帶來更大的利益；如果沒有出現甚麼問題的話，睜隻眼閉隻眼或許就罷了，但這家公司在已經出現拉幫結派排擠特定對象時，依然沒有任何作為，顯然公司對於這樣的事件不在意，或是無感。

對於這樣的現象，個人有以下幾點建議：

1.主管若想解決員工之間的矛盾，應該先了解雙方衝突的點在甚麼地方，再慢慢地介入。若打算運用專案來化解之前的衝突，最好是主管親自帶領專案，過程中一邊觀察，一邊介入的引導雙方思考，進而化解矛盾，而不是單純的指派工作讓兩人合作；若主管不參與，得到的只是表面的和諧，問題依然存在，甚至惡化。

2.問題發生，員工有沒有立即回報是一回事，但主管應該定期要求部屬針對重要專案回報，另外，即使沒有定期回報，主管在發現問題的當下，也應該立即找兩位當事人了解問題發生的經過，並主動向大老闆報告調查結果，或是向大主管爭取時間深入調查後再行報告，而不是讓大主管出面站在第一線質問事發經過。
若是大主管本就經常跳出來處理問題，不是主管能力太差，就是大主管的授權不夠，以致如此：另外，調查和個人疏失有關的問題，也應該儘量避免公開討論，通常這類和個人有關的問題，在會議中大多不會說實話，而主席在當下也不太容易判斷訊息的真偽。

3.組織應該重新建立團隊合作的氛圍，平日在會議中經常強調團隊的重要性，並鼓勵協同合作的行為，對於組織中有任何破壞團隊合作、排擠、霸凌的現象，不但嚴格禁止，甚至要嚴厲批評，讓大家明白主管對於組織氛圍的期待，進而塑造團隊合作的企業文化。

這篇故事或許已經結束了，但身為企業主管的大家，在看到文章的當下，可以有更多的思考：故事裡有那些問題？可以怎麼解決？又應該如何預防？文章可以是一篇故事，但也可以很生活。

（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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