第690期電子報【溝通技巧】

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【溝通技巧】上司的想法居然和我不一樣

王吉達吉言吉語：

日前有一位學員Q和我分享他的近況：三個多月前他的上司被調走了，公司從其他分公司調來了一位新的領導，而這位新領導原來負責其他的業務，對他部門的工作不太孰悉。Q在新領導上任時，主動的讓領導認識他手上的工作，並試著了解上司，同時儘量配合他。
．Q說：
沒想到的是，這位新領導做事有些剛愎自用，不接受部門同仁提供建議，只按自己的邏輯做事。
．我說：
每個人都有自己做事的方式，新領導按自己的邏輯做事問題不大，重點是按他的做法有出過甚麼問題嗎？
．Q說：
新領導到職這三個月以來，至少有兩次作出錯誤的決定，最後還是部門的同仁們花了很大的力氣調整作法，才沒有讓公司受到損失。
．我說：
新領導知道他的決定是錯誤的嗎？他知道今天最後的結果是因為你們調整了作法？
．Q說：
我們都沒有說。
．我說：
既然他不知道因為你們改變了作法，避免了公司的損失，這樣他會不會認為他的作法沒問題？
．Q說：
我不知道，但我們改變原有的作法他應該會知道吧。

上司剛愎自用表示上司做事有定見且固執，但上司的想法和我們不一樣，其實是很正常的，但我們不能因為對方的想法和我們不一樣，就說他是錯的，除非他是絕對的錯誤，如：違法、和公司政策相牴觸，否則要證明對方的作法不當並不容易。但，真正的重點是，作為下屬的我們真的認識上司，並知道上司為什麼這麼想嗎？他希望達到甚麼效果？又尤其這位是剛來三個月的新領導，他有甚麼我們沒想到或不知道的狀況？

因此，當想法和上司不一樣，而你認為這個意見對上司很重要的時候，我們應該先思考，對於所提出來的意見，上司可能有的質疑是甚麼，針對這些可能的質疑我們有甚麼解決方案。尤其是當我們的意見可以得到更好的效益，如：更低的成本、更短的時間、更好的品質時，應該主動提出來，並先思考上司可能的疑慮，預先準備各種回答。

以前面的故事來說，上司背後的用意及目的是甚麼我們一定要先弄清楚，當然很有可能事件涉及層面太廣，不是我們所能理解的，或是我們這個層級能知道的，但還是儘量弄得清楚些在提出建議的時候可以運用POST的原則：

※對象：People。
先確認今天談話的對象是屬於公司內部還是外部的人，是供應商、客戶、是上下級還是平級的關係，另外，按人際風格分類，可以概分為分析、駕馭、表現、平易四種類型，要判斷對方的人際風格類型是哪一類，前面故事說到的是為有主見的新任的上司。

※目的：Objective。
找對方談話是單純的說明，還是為了說服對方達成共識、還是讓業務成交；以這個故事來說，你的目的是希望上司接受你的建議，改變他原有的作法。

※策略：Strategy。
找對方談話要有節奏，怎麼開始，怎麼引導，要先規劃好。前面說到的這位是有主見且固執的領導，很有可能是駕馭型的領導，但他又是到職不久且外行的領導；因此，不要主導他也不能欺負他是外行，在談話的策略上，要先引發他注意原有的作法可能的風險，讓他知道你是真的為他以及部門的利益著想，並讓他主動提出調整作法的建議，接著才能提出你的替代方案。

※戰術：Tactics。
在談話過中要引用甚麼資料，是強調過程、還是強調結果，要懂得隨時調整。在說明觀點時，要將上司的觀點融入在談話的內容及替代方案中，不但維持了上司的尊嚴，也維護了部門的利益。另外，當上司要求我們提出替代方案時，最好要分析兩者之間差異與利弊得失，讓上司決定。

不論上司最後是否接受我們的建議，我們都應該盡全力去執行。如果上司接受我們的建議，我們當然要去證明我們的觀點、做法以及上司的決定是正確的；但若上司不接受我們的建議，我們要努力的讓我們認為可能的損失降到最低，不論最終成果如何，都要和上司站在同一條線上，一起面對，不要落井下石。

回到前面的故事，雖然在新領導到職的時候Q有試著認識他，但對於上司做法和自己不同的時候沒有嘗試進一步溝通，但是，在執行的過程中，改變了執行方案卻沒有讓上司知道，這犯了很大的忌諱，今天算他運氣好，事情如他所預期的完成了，沒有出甚麼紕漏；如果最終結果不如預期，而Q自作主張改變作法，又沒有向上司報告，最後公司追究責任時，主要的責任會落在Q的身上，也不會是新領導。

一種米養百種人，想法不一樣是很正常的事，而且彼此站在不同的角度來看事情，也很難說誰對誰錯，不如平日多找上司談話，主動讓上司知道你的工作理念，對未來發展的想法，讓上司認識你，也透過談話認識上司，提高彼此的默契，同時建立你在上司面前的reputation（名聲），未來的合作才會越來越好。

（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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