第711期電子報【激勵溝通】

• 
• 
• 
• 

透過建言讓事情更「圓滿」

蘇佳民佳言佳茗：

2023年9月中秋節前夕，某幾個以人資人員為主的Line群組熱烈討論一則台灣的新聞：某集團的職工福利委員會公告宣佈：今年不發中秋禮金（去年是每人1,200元，以公司電子禮券方式發放），理由是今年福利金動支比率超過40%，勞動局不同意動支。對此，該集團福委會主委回應：「福利金來源是員工自提30%+公司營收提撥70%，去年公司業績差，連帶影響福利金分母的『公司營收提撥 70%』收入，所以，福利金收入變少，支出不變情況下，導致福利金虧損，發不出中秋禮金。」如果您是這集團的福委會主委（或人資權責主管），面對公司高層如此決定，您覺得有不妥之處，您會如何提出「建言」，改變或影響這個決策呢？

《向上管理高爾夫》的狀況14~如何面對上司的錯誤決策，我們建議採用以下六個步驟：
第一步：必須確認上司的決策是真正的錯誤。
第二步：弄清楚上司這個決策的目的。
第三步：盡可能準備好的問題，問問題也是協助上司思考的方法。
第四步：在提問過程中，間接表達自己的意思、自己的疑慮或看法。
第五步：提出其他的替代方案與上司討論。
第六步：無論如何一定要幫助上司，將不好的影響降到最低的程度。

第一步：涉及員工福利或權益事項的政策決定常常是需要「法」為先，「情、理」為後，故若公司照發中秋禮金，是否違反了法律的規定？如果是，遵守了法律規定不發，是否會造成組織的損失或風險（如：員工不滿與打擊士氣、員工在網路上抱怨，影響公司形象等等）？如果是，才能進入第二步。

第二步：可以回想之前會議討論的過程，其他主管的觀察或運用提問技巧等，要清楚了解到上司做此決定的目的、背景或原因，可能是他認為就是守法，依法律規定進行即可；可能他覺得金額沒有很大，對員工反彈或不滿應該還好；可能他認為公司營運狀況已經不太好了，員工應要和公司共體時艱；也有可能他認為員工拿習慣的福利，總認為是該有的，也沒感覺，不具激勵性，但一旦少了或沒了，就哇哇叫，那是必然的結果，無需太在意等等。

第三到第五步：可以再細分為下列幾個步驟或做法：
1.可以先徵詢其他主管的意見，如營運部門的主管，了解發放公司電子禮券對營業額的效益、同仁目前的士氣與可能的反應、徵詢財務部門主管目前公司的財務狀況以及替代方案的影響、公關或法務部門主管對於後續事件上媒體預備的因應方案，尋求更多橫向主管的意見與支持。

2.在多方了解之後，就可以思考如何運用提問方式與空椅子技巧預先演練您預計和上司溝通的內容（即準備兩張椅，先坐到一張椅子扮演自己，再坐在另一張椅子，扮演上司，將上司的目的、員工的反應、自己的建議或替代方案，進行角色模擬與對話的一種技巧）。

3.同時間，您必須讓上司有接受您建言的準備，所以，您可以透過日常與他約會議的方式，去和他約這個會議。您可以如此說：「**，我覺得這個不發中秋禮金的決定有不小的風險，我想和您約一個合適的時間，與您說明我的理由，好嗎？」

4.在溝通過程中，建議準備問題來提問，以協助上司思考，也間接將您的疑慮或看法表達出來。但是，問問題也有「好」的和「不好」的問題，讓我以下面的例子做比較對照：
．「好」的問題：
~「員工看到今年不發中秋禮金的公告，他們可能會想公司是發生什麼事了？」
~「員工向主管埋怨說，省也應該省其他該省的，摳我們的福利是什麼意思？當我們是塑膠。主管要如何面對？」
~「公司第四季在哪裡還有開新店的計畫，若員工在網路、社群PO這些資訊，對於公司招募新員工、企業形象的影響會有哪些？」
．「不好」的問題：
~「公司今年以來離職率已經比去年同期高X%，這樣的決定，可能會造成什麼樣的影響？」
~「今年年初曾經有一家公司因疫情影響，營運狀況恢復得不如預期，公司高層仍決定不恢復尾牙活動，那時他們的員工也在網路、社群PO這些資訊，造成後續那家公司高層都在面對媒體、處理外部輿論壓力的窘況，這類情況是否為公司預期的結果呢？」
~「您做這樣的決定之前，為什麼不先徵詢我的意見呢？」
好的問題是以開放性的問句協助上司打開思考的範疇，但不會讓上司感覺到被指責或威脅。同時，不和別家公司做對比，也不用理論說教去包裹問的問題。

5.再次運用提問技巧，提出您的替代方案。您可以說：「若有一些方案，可以減少剛剛所提可能的風險，維持員工的士氣，甚至可以激勵到優秀的員工，您願意聽聽看嗎？」若上司同意您繼續說下去，您就可以將準備好的替代方案一一進行報告，如：甲案：建議這筆中秋禮金全額改由公司支出，預算來源我和相關部門主管初步討論過，可以從A、B項費用進行樽節，發放方式和原本作法一樣全員發放。乙案：同甲案改由公司支出，費用來源一樣，但發放方式其中50%全員發放，另50%結合現有績效獎金制度發放，加碼激勵績優員工；丙案：…。綜合比較各案優缺點與蒐集相關主管意見，建議採✽案。若上司不同意您繼續說下去，建議您可以進一步詢問他的觀點，回去再思考有無可更合適的替代方案，可以減少他的擔憂。

第六步：最後，無論上司是否接受您的建議或維持原案，您都要盡全力將不好的影響降到最低，如：相關的正式公告與完整溝通的計畫、員工不滿的安撫計畫、媒體公關的因應方案等。

著名成功學和勵志大師戴爾．卡內基（Dale Carnegie）曾說過：「如果你僅僅提出建議，而讓別人自己去得出結論，讓他覺得這個想法是他自己的，這樣不更聰明嗎？」這也是我們期待處事能更圓滿的目的；與上司溝通，若要提供建言，不僅是期待主管能依您的意見來做或改變決定，更要透過引導思考、提問聚焦、建言方案的方式，協助上司做出您所期待的那個適切方案，在決策表面上似退一步，實則為進一步，尤如我們一直強調的要能做到「事成人爽」，這才是真的「圓滿」。

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

若您對此文章有想與蘇佳民老師了解的，請點擊下方E-mail。
justin@vitalic.com.tw