第166期電子報【領導風格】

【領導風格】愛民可煩，將之危也

鄭自凱管理觀點：

在目《目標管理高爾夫》的案例研討裡，我設計了一個情境：你是主管，當你要分派工作給某位部屬時，他以「工作量負荷太大」的理由拒絕你，你進一步詢問他工作量的問題時，他卻提出你必須具體為他改善薪資問題的要求。因為他認為，這份微薄的薪資已造成他入不敷出的困境。此時，你最好怎麼辦？

我提供五個對策給學員選擇：A.指出將派任工作與個人薪資混為一談的不當，要求他依據你的指示。B.詢問他，期望的薪資水準如何？表示你會考慮這件事。C.接受他的拒絕，改派別的部屬負責這項工作。D.詢問他工作量的情況，協助他改進工作效率。E.告訴他，如果這項工作有超出你要求的表現，你就會考慮他的薪資問題。

另外，在《向下管理高爾夫》的案例研討裡，我也設計了一個情境：你的公司最近取消了行之有年的「Tea time」措施(每天下午三點至四點是員工自由休息時間)，你召開會議向部屬說明公司取消這項做法的用意。不過，對公司取消「TEA TIME」的要求，各部門主管處理方式不一，較多的是採取寬鬆不管的態度，而你是少數遵行新規定的主管。今天在你的辦公桌上，擺了一份用電腦打字不具名的抗議書，對你處置「TEA TIME」的作風表達不滿。此時，你最好怎麼辦？

我也提供五個對策供學員參考：A.對這封抗議信，保持靜默，不予回應。B.分別與部屬約談，讓他們了解遵行新規定的理由。C.召開會議，告知他們遵行新規定的理由。D.召開會議，宣布「TEA TIME」改在自己部門會議室進行。E.向上司反映，因為多數同僚處理方式的不一，造成你在執行新規定的困難。

對這兩個事件的處理，根據我教學的統計，海峽兩岸的經理人大致上的選擇是：

＊前一個案例：有20％的主管選擇A，有20％選擇B，有20％選擇C，有10％選擇D，有30％選擇E。

＊後一個案例：有20％的主管選擇A，有30％選擇B，有50％選擇C，有20％選擇E。

接著在主持這兩個案例討論時，我提出下列六個問題：

1.遭受到部屬這種拒絕或抗議時，是否應該被部屬的意見牽著鼻子走呢？

2.在交辦部屬工作時，是否事先預料到，這位部屬會以薪資問題拒絕你呢？

3.在召開會議向部屬說明公司取消「TEA TIME」的做法之後，是否就預料到；你會收到不具名的抗議信嗎？

4.是否知道這封抗議信，到底是誰反映的呢？是一個人還是幾個人呢？

5.寫不具名的黑信，是否是負責任的行為？是否鼓勵黑函的文化呢？

6.是否應該因為部屬的反對，改變了原先的決定或目的呢？

絕大多數的主管答覆是「否」的。但是，有趣的是，卻只有20％的人會選擇A的對策，為什麼會這樣呢？

我認為主要的原因是，企業的中層幹部普遍有喜歡做好人與耳根軟的通病，常因此而忽略自己的職責角色以及原先抱持的目的。所以，當部屬以不盡情理的理由，拒絕工作指派時，寧可做濫好人也不得罪部屬。為了一封不具名的抗議信，就急著採取行動，被兜得團團轉。

《孫子兵法》第八篇〜九變篇有說：「將有五危：必死可殺，必生可虜，忿速可侮，廉潔可辱，愛民可煩；凡此五危，將之過也，用兵之災也。覆軍殺將，必以五危，不可不察也。」意思是，有五種會給領導者帶來災難的危險：

1.只顧著保住自己位子、貪生怕死的領導，很快就會被殺害；

2.號稱天不怕地不怕的領導，因為莽撞而誤判情勢而被俘擄；

3. EQ不好、容易被激怒的領導，一怒之下做出失去理智的決定；

4.只要有人質疑操守的廉潔度，就急著澄清解釋，拼命地想維護自己的聲譽，那他什麼事就不用幹了；

5.為了討好老百姓，只要聽到不同的或反對的聲音，就變得舉棋不定、反覆無常或者朝令夕改。

從這兩個案例看來，大多數的經理人有著典型「愛民可煩」的症狀。或許就是因為這樣，所以中層主管才會被稱為「中堅幹部」。箇中的涵意不就是期望：在遭遇部屬不合情理或不負責任的抗拒時，幹部能勇於Say No，表現出「言所當言，行所當行」的擔當。

（作者: 鄭自凱，建元顧問/管理高爾夫訓練中心創辦人）

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